Spotkania z właścicielami firm rodzinnych pokazują, że każdy z nich ma plan. Plan, czyli wizję tego jak powinna wyglądać kontynuacja biznesu rodzinnego. Intuicyjnie właściciel wie i czuje czego potrzeba organizacji i jaki może być wpływ rodziny na ryzyko operacyjne firmy i jej kondycję.
Niektórzy na sukcesora typują jedno z dzieci. W niektórych przypadkach sukcesor ma nie tylko możliwości właścicielskie, ale i predyspozycje do zarządzania. W niektórych dzieci nigdy nie były zaangażowane w biznes, a właściciel od jakiegoś czasu wspiera się zewnętrzną kadrą menadżerską.
Są też firmy rodzinne zbudowane przez rodzeństwo, którzy we własnych zstępnych widzą sukcesorów, którzy powinni wejść do firmy. Ale tylko wybrani, a nie każdy zstępny, w ten sposób ograniczają skład struktury właścicielskiej i potencjalne ryzyka na tle rodzinnym.
Plan własny a rzeczywistość
Każdy nawet najlepszy plan wymaga jednak oprzyrządowania. Oczekiwania każdego uczestnika sukcesji są inne i często różnią się od wizji zmiany pokoleniowej rodziców – założycieli. I nawet, gdy założenia są wspólne powstaje pytanie co znaczy równo lub sprawiedliwie? I co zrobić by wizja była kontynuowana przez kolejne pokolenie. Zgoda co do rozdzielności majątkowej małżeńskiej lub wyodrębnienie praw udziałowych do majątku jednego z małżonków, powołanie spadkobiercy czy uregulowanie kwestii dziedziczenia, zachowku wcale nie musi się powielić przy kolejnym pokoleniu zstępnych.
Dzisiejsza decyzja co do zaangażowania członków rodziny w biznes rodzinny, wyłącznie uwzględniając kryterium kompetencji, może się nie ostać w przyszłości, gdy w grę wejdą emocje w relacjach najbliższych członków rodziny.
Praktyczne ryzyka
Konsekwencje niezaplanowanej sukcesji sprowadzają się do otoczenia właścicielskiego (w tym dotykają relacji rodzinnych), otoczenia operacyjnego, otoczenia finansowego.
Gdy ryzyko koncentruje się w otoczeniu właścicielskim, oznaczać może brak możliwości podejmowania uchwał wspólników, w tym dotyczących zatwierdzenia sprawozdania, powołania organów, udzielenia absolutorium, zbycia przedsiębiorstwa czy zawarcia kluczowego kontraktu.
Ryzyko operacyjne dotyka sfery pracowniczej i nagłego niepokoju wśród kadry „jak będzie dalej”. To również ryzyko utraty relacji z kontrahentami, którzy mogą chcieć ograniczyć ryzyko operacyjne.
Niezaplanowana sukcesja często wywiera wpływ na wiarygodność kredytową i finansową także zdolność kredytową. Instytucje finansowe inaczej oceniają ryzyko kredytowe i zdolność inwestowania w firmach rodzinnych z zaplanowaną sukcesją (kontynuacja firmy przez sukcesora) niż w tych, gdy plan sukcesji nie jest przyjęty i wdrażany.
Ryzyko finansowe to również kwestie zdolności spadkobierców do wypłaty zachowku tak, by nie potencjalna spłata nie uszczupliła praw udziałowych do firmy czy też niezbędnego do prowadzenia działalności kapitału własnego.
Co zrobić, gdy wydaje się, że nie ma innej drogi?
Planowanie sukcesyjne pozwala przyjrzeć się scenariuszom oraz zbadać możliwość ich realizacji.
Gdy relacje rodzinne utrudniają zaplanowanie procesu przekornie warto go rozpocząć i poszukać rozwiązań.
Pozostaną jednak ci, którzy uznają, że nie zabezpieczą się przed wszystkim i podejmą decyzję o nieoprzyrządowaniu własnego planu. Ale tylko ci, którzy szukają rozwiązań i wiedzy ograniczą ryzyko konsekwencji niezaplanowanej sukcesji.
A gdy można sprawić, by biznes rodzinny był biznesem odpowiedzialnym
Różnorodność członków rodziny i ich predyspozycji, skłonności czy osobowości i zainteresowań zawodowych jest kluczową sprawą do wypracowania docelowego scenariusza.
Szanse wykorzystywane przez założycieli przedsięwzięć rodzinnych wpłynęły na ich dzisiejszy sukces gospodarczy. Sukces, który wpłynął na rodzinę i zakreślił jej przyszłość. Sukces, który ugruntował odpowiedzialny biznes rodzinny.
Ta odpowiedzialność to zabezpieczenie firmy rodzinnej przed rozpadem (roztrwonieniem) i utrzymanie zgromadzonego kapitału rodzinnego. Zabezpieczenie zbudowane realizacją przemyślanej zmiany pokoleniowej, w oparciu o najlepsze zakreślonym celom narzędzia prawne. Czasem będą to rozwiązania oparte o fundacje prywatne (nadal możliwe do powołania tylko za granicą), a często poprzez dopasowane rozwiązania korporacyjne i spadkowe.
Odpowiedzialny biznes rodzinny to również ten, który różnorodność i sukces przekłada na wsparcie społeczności lokalnej lub szerszego określonego grona odbiorców. Tę odpowiedzialność firmy rodzinne realizują poprzez powołane celowo fundacje
Fundacje „rodzinne” – biznes odpowiedzialny społecznie
Coraz więcej inicjatyw prospołecznych nawiązujących do obszaru głównej działalności firmy rodzinnej jest organizowanych w ramach fundacji, której fundatorami są osoby z otoczenia właścicielskiego firmy rodzinnej (w oparciu o ustawę o fundacjach).
Aktywność w fundacjach powoływanych przy biznesie rodzinnym podejmują założyciele firm rodzinnych, którzy wycofują się z zarządzania, współmałżonkowie, którzy podjęli decyzję o nieuczestniczeniu zawodowym w operacyjnej firmie rodzinnej, czy dzieci założycieli które podjęły się wspierać społeczność w otoczeniu związanym z firmą rodzinną.
Fundacje tworzone przez członków rodzin biznesowych często związane są z pasjami fundatorów i ich zainteresowaniami pozazawodowymi. Takimi przykładami są fundacje będące animatorami sztuki, promujące prace młodych i wybitnych artystów, czy też upowszechniające wiedzę o nowych trendach w sztuce, sporcie, wspierając profesjonalny rozwój młodych ludzi.
Niektóre powoływane są ze względu na doświadczenia zawodowe fundatorów i dla przykładu tworzone są do wspierania ochrony zdrowia, promocja profilaktyki zdrowotnej i aktywnego stylu życia oraz popularyzowanie wiedzy z zakresu medycyny.
Własny plan sukcesji może pozostać własnym, o ile uwzględni możliwe do zastosowania rozwiązania prawne. Wdrożenie go wymaga nadal profesjonalnego wsparcia.
~Agnieszka Krysik~
